四十年三代人，惠达转型的那些事儿

摘要：四十年三代人，惠达转型的那些事儿

  顺应时代、不断求变，每一次转型升级，都给惠达带来一次重生。无论是创业一代王惠文的借势转型，创业二代王彦庆的主动转型，还是创业三代王佳的高端转型，都是顺势而为。他们始终与时代同频共振，与国家发展同起舞、共腾飞，不断突破自己的舒适区，在变化中寻找新的机会。

  作者 | 段传敏（战略营销观察家）

  如果要在中国卫浴行业发展史中找到一个标志性样本，非惠达卫浴莫属。

  1982年，中共十二大召开，邓小平在开幕式中旗帜鲜明地提出：“走自己的路，建设有中国特色的社会主义。”也是在那年的某个清晨，王惠文为了帮助村民找点致富的门道，向黄各庄公社书记提出要搞陶瓷厂。从此，一段跨越四十年、历经三代人的创业旅程徐徐展开。

  应该说，惠达卫浴的四十年是中国卫浴行业发展的缩影，也是一个多灾多难的城市进击而上的印证。始于1978年的改革开放如同一道洪流将无数人裹挟其中，只有不畏艰难的人才能追波逐浪、伫立潮头。在这段波澜壮阔的发展传奇中，无数个像王惠文这样敢闯敢干的年轻人迎难而上，创造了人类历史上前所未有的发展奇迹。

  中国陶瓷技术源远流长，有几千年历史，但在改革开放之初，鲜少应用于卫浴之中。改革开放后，大批海外卫浴产品涌入中国，中国卫浴行业由此进入飞速发展时代。经过四十多年的发展，中国已成为全球最大的卫浴产品生产与销售国，卫浴洁具占世界总量30%。

  某种程度上，王惠文和他一手创办的惠达，改写了中国人的如厕方式，也改变了亿万家庭的生活，见证了中国卫浴行业从零到一的蜕变与崛起，成为中国卫浴行业的一张“黄金名片”。

  从惠达40年波澜壮阔的创业画卷中，我们不仅看到大江大河的情怀与风骨，更看到中国制造向中国智造迈进的艰辛旅程。从40年的惠达成长史中阅读三代创业者的不同历程、速览一个品牌的进化与跨越，是一番别样的经历。我们既看到了创业一代王惠文敢为天下先的精神、创业二代王彦庆锐意进取的智慧，也看到85后接班人王佳拥抱变化的勇气。

  四十年沧海桑田，很多品牌如昙花一现、消失不见，为什么惠达历经考验、依然长青？从以下故事中，我们也许能找到答案。

  拓荒者王惠文：借势而变

  如果用简单的两个词来总结王惠文前二十年的创业生涯，那便是：借势，砸瓷。

  善借势者，得天下。对于刚刚起步的王惠文来说，“借势”帮助惠达度过了生存的难关，而且为它插上了腾飞的翅膀。

  我们来看看其在上个世纪90年代以前，王惠文借了哪些势：

  王惠文18岁当小学教员，19岁当大队会计，后来到黄各庄公社多种经营办公室任业务组长。年轻而有干劲的王惠文一心想着给村民找条致富之道。一次偶然的机会，他发现唐山陶瓷厂需要稻草绳包裹瓷器，但是由于黄各庄只生产大白菜，没有种水稻。他打听到附近几十公里处，有支部队将沼泽地开垦成一片稻田，他找到了部队的后勤部长，通过以物易物的方式，用白菜换取了大量的稻草。给唐山陶瓷厂送了六七年稻草后，王惠文对陶瓷厂的运作了然于胸。

  创业前，王惠文借助部队的资源，用黄各庄的大白菜换取了稻草资源，继而与唐山陶瓷厂建立了紧密的联系，为其创业奠定了坚实的基础。

  1982年，王惠文建议公社办个陶瓷厂，他向唐山陶瓷厂、开平一街瓷厂借款12万元，向职工集资6万元，再加上10万元贷款，合计资金28万，带领64名职工开始走上艰苦创业之路。如果说上一次借势让王惠文了解了陶瓷厂的运作方式，而这一次的借势则解决了创业前期至关重要的资金问题。

  好不容易有了一个好的开端，但没过多久，就遭遇到灭顶之灾。1984年，政府发文禁止建楼堂馆所，压缩基建开支，工厂生产的陶瓷大量滞销，积压产品3000件，连工资都发不出来。在极端困难之下，干部职工人心涣散，有的职工另谋出路，甚至有的创业者也弃厂而去，谁也不相信惠达还能干下去。

  王惠文不愿意坐以待毙，于是找到当时的公社书记：“我只要书记一句话，还让不让我干？让我干，其他人都别说、别管，我保证能干好！”王惠文的决心与勇气打动了书记，书记说，“你大胆干，有事直接找我。”

  为了消化库存，王惠文背着亲手烧制的陶瓷坐便器，坐着绿皮火车四处去推销，上海、西安、北京、广州大大小小的陶瓷商店他几乎都跑遍了，然而整整一个月过去了，他还是一无所获。

  有一天他背着坐便器在济南车站等车时，有人告诉他山东东营某个地方可能有需求。王惠文当即买了去东营的火车票，坐了10个小时的绿皮车，再转小毛驴车，几经辗转才到了目的地。功夫不负有心人，这次长途跋涉，帮助陶瓷厂渡过了难关，解决了库存积压难题。

  背着坐便器四处奔波，忍受旁人异样的眼神，是王惠文那段时间的工作日常。时隔数十年以后，这段古树已成为王惠文创业故事中最鲜活的印记。

  这一次，王惠文是向市场借势。正是这次借势，不仅让陶瓷厂起死回生，也让王惠文意外地发现了一个新的商机——耐酸砖。

  这一年，他果断地转型做耐酸砖，凭借过硬的技术很快崛起。他说服部分不思进取的领导班子，大胆尝试城乡经济技术合作，与北京新型建材公司、南京建工局等单位达成30万元的补偿贸易协议。这次借势，解决了扩产建窑急需要的资金问题，为接下来的腾飞积蓄了力量。

  1988年，王惠文抓住国企扶持乡企的机遇，与唐山陶瓷厂建立紧密的经济技术协作关系，双方共同投资了当时国内一流水平、年产10万件卫生陶瓷的隔焰燃煤隧道窑，并成立了“唐山陶瓷厂黄各庄分厂”。

  在宏观经济形势偏紧的环境下，王惠文加强企业管理、主攻产品质量，生产成本降低了15%，产品质量却提高了10%以上，产品一级率达到80%以上，合格率达97%，产品内在和外观质量均达到了唐山陶瓷厂金牌产品水平。基于此，王惠文顺势拿下了“唐陶”的商标使用权，借名牌之力，其生产的卫生陶瓷供不应求。

  1988年，他借与唐山陶瓷厂合资办厂之机，将其先进技术和管理办法消化吸收，不断提升质量水平；借助唐陶的品牌号召力，不断开拓销路。在“借梯上楼”的过程中，工厂实现了技术与品质的双升级。

  尝到甜头的王惠文，开始将目光放远至全球构建资源整合平台。1994年前后，他与阿联酋、香港的公司创办合资企业，从意大利引进110条立式灌注生产线，引进先进技术资源；为了赶超佛山陶瓷，他耗费重金到佛山请来一名技术高超的技术负责人。通过不断嫁接资源，惠达蜕变为一个汇聚各种资源的创新平台。尝到借势甜头的王惠文意识到品牌的神奇力量，1994年，王惠文推出自有的“惠达”品牌，凭借过硬的品质闯出了一条新路。

  1999年，王惠文旗帜鲜明地提出“宁砸千万件、不售一次残”。当年，卫生陶瓷的国家等级分为十级，三级产品虽然是瑕疵品，但修修补补依然可用。然而王惠文坚决执行“只有一等品、二等品才能出厂”的铁律，三等品全部砸掉销毁。仅此一项举措，公司少赚了500万元。2000年，他更进一步，将所有二等品砸掉，只有一等品才能出厂，这一下子又少赚了1000万元。很多商贩闻风而来，上门求购，但都遭到了王惠文的拒绝。

  和海尔创始人张瑞敏当年砸冰箱一样，王惠文砸瓷事件，在行业内引起了巨大的反响，惠达“只生产一等品”的名声很快传遍全中国。很多人对王惠文此举表示不理解，但他坚定地认为，只有品质才是立身之本，如果为了短期利益而牺牲品质，无异于自断后路。

  可以说，惠达人的品质意识和工匠精神是“砸”出来的。纵观王惠文创业的前二十年，是其不断借势、整合资源提升产品品质的二十年。王惠文对品质近乎偏执的信念，让惠达历经风雨而屹立不倒，成为中国卫浴行业为数不多的常青树。

  改革者王彦庆：转型突破

  同样地，如果用一个词来形容王彦庆接班的15年，那一定是：转型。从2008年到2022年，在王彦庆的带领下，惠达经历三次重点转型。

  2008年，创业二代王彦庆全面接班，成为惠达卫浴的总裁。这一年，雷曼兄弟公司倒下所引发的全球金融危机席卷而来，惠达面临着前所未有的挑战。

  深受金融危机的影响，国内外房地产行业一片萧条，卫浴市场陷入低迷，惠达的订单锐减一半，只有三分之一的生产线勉强维持生产，3000多名工人的就业问题严峻。面对如此局面，王彦庆不惧挑战，接过了经营企业的指挥棒。对于新的接班人，王惠文高度评价，“搞经营，彦庆不比我差；做销售，彦庆比我要强，企业交给他只会更好。”寄托着父辈与几千名工人的殷切期待，王彦庆负重前行。

  针对这种局面，王彦庆带领企业进行第一次转型。在过去的很长一段时间里，惠达高度依赖外销出口，2008年的金融危机让王彦庆意识到转型的重要性。

  他果断采取“保本增加订单，调整外销结构降低风险，跟进国家重点工程项目”的措施，带领企业从外贸业务向工程业务转型。

  那一年，碧桂园正在开发广州凤凰城项目，短期内需要1.1万套连体马桶。由于原来合作的卫浴企业难以满足需求，于是辗转找到王彦庆。供货量大、交货期短而且要重新开模，这对王彦庆的挑战极大。他带领团队日夜连轴转，很快就生产出来了高质量的连体8801马桶。对于此次合作，碧桂园董事长杨国强盛赞不已：“惠达速度超出我的想象，惠达品质更是高于我的想象。”以此为契机，惠达敲开了万科、保利等一大批大型房企的大门，并与它们建立了战略合作关系。

  也是在2008年，中国发生了两件大事：一是北京奥运会召开，二是汶川发生8.0级特大地震。奥运场馆建设与灾后重建，也给惠达带来了新的希望。惠达以过硬的品质与快速的响应，承接了多个国家重点工程。

  种种努力让惠达快速摆脱困境，从4月份开始，停产工人全部上岗，惠达恢复了往日的活力。第一次转型，惠达成功摆脱外贸依赖，实现了内外销并举，其中工程渠道占国内销售的70%以上。

  2010年，中国房地产行业飞速发展，卫浴行业迎来高速发展的新契机。王彦庆再次提出了战略转型，他决意将惠达打造成一个消费者品牌，这意味着惠达将从制造主导型企业向营销服务型企业转变。

  二十多年来，惠达一直采取的是订单式贸易，无论是外贸业务，还是工程业务，皆是如此。物美价廉的产品让惠达在海内外有口皆碑，然而粗放的经营管理方式，并没有使惠达在消费者心目中建立强大的认知。为了弥补短板，惠达开始在零售端发力。

  在王彦庆的带领下，惠达启动了国内终端的升级改造，在VI系统、品牌形象、专卖店升级改造、终端营销、品牌推广上做了大量工作，逐步从以工程为主，转变为工程、零售均衡发展。此前，工程业务占国内销售的70%，升级转型之后，零售业务占到国内销售的65%，完全倒过来了。

  与此同时，惠达营销进入深耕细作的新阶段：一是在一线城市建立旗舰体验店，实现向上走的战略；二是下沉乡镇市场，以极高的性价比抢占市场；三是将电商平台与经销商渠道相结合，借助独有的O2O模式实现数字化突破；四是海外业务升级，将传统代理升级为品牌专营店运营，加大自有品牌出口。

  这次变革，彻底扭转了人们对惠达的固有印象。展现在世人面前的，是一个全新的惠达品牌。摒弃以往单纯靠低价竞争的订单思维，惠达迎来了真正的品牌营销时代。

  2015年年初，财经作家吴晓波一篇文章《去日本买只马桶盖》引起行业震动，也给了王彦庆极大的触动。他数次邀请吴晓波来惠达参观，探讨中国制造向中国智造的转型之道。同时，随着80后、90后成为家居消费主力，“全屋整装、拎包入住”的需求使精装、整装成为主流，卫浴行业也呈现出了“精装化、整体化”的新趋势。

  面对全新的消费潮流，经过两年多的探索，王彦庆在2017年提出了“智能化、整体化、生态化”的新战略。为了实现战略转型，他大刀阔斧地进行布局：成立惠达住工，率先吹响了进军整体卫浴市场的号角；合资公司惠米科技正式投产，其自主研发的3005智能马桶刷新了智能卫浴的新高度；发布装配式厕所解决方案，有效改善了农村的生态环境；创建5G数智化工厂，通过柔性制造实现生产全过程数据采集与数据互联互通。

  经过几年的智能化努力，惠达的马桶盖质量已完全不输于日本品牌，而且在创新、造型、功能、维修、价格等方面全面超越了日本品牌。

  随着三大战略不断推进，王彦庆开始陷入沉思：全面迈入智造时代的惠达，未来将如何实现突破？答案落在了另一个人身上。

  传承者王佳：高端升级

  和爷爷王惠文、父亲王彦庆不一样，王佳是财务出身。尽管外界对这个85后接班人所知甚少，但从媒体的只言片语中，可以窥见两代人对新接班人的期许。

  在外界看来，85后王佳是典型的“三高”女性：高学历、高颜值、高职务。但在公司内部，王佳展现出了不一样的风格。她对消费者尤其对年轻一代的洞察更加细腻精准，对品牌化、数字化有着独到的理解。

  2022年4月，已近80岁高龄的王惠文卸任董事长一职，担任荣誉董事长；王彦庆就任董事长，同时卸任总裁；新一任的总裁由王佳担任。惠达的两代创业者做出这样的安排，显然经过了深思熟虑。对于新一代接班人，他们最大的期待或许是高端化、年轻化转型。

  伴随着房地产的高速发展，中国卫浴行业迎来了黄金十五年。在王彦庆的精心培育之下，惠达成功在主板上市，品牌价值高达485.81亿元，成为中国卫浴行业的“民族之光”。应该来说，王彦庆的阶段性使命已经完成。

  后疫情时代，中国房地产行业进入新常态，地产红利与人口红利双双消失，如何寻找下一个增长的机会，已成为摆在王佳面前的现实问题。

  如果说前四十年，祖辈、父辈带领惠达出色地完成了消费普及的使命，那么面对未来，王佳将率领惠达走向消费升级的新道路。她将从四个方面来对惠达进行战略升级：一是高端化，二是智能化，三是服务化，四是年轻化。对于新的战略，王佳有一种紧迫感，“唯有随着时代加快升级速度，企业才有可能永续经营。”

  在高端化上，王佳有着清晰的三步曲：应用高端技术、打造高端产品、锤炼高端服务。在高端技术应用方面，除了重庆5G数智化工厂外，惠达还在智能化方面掌握了多项核心专利，成为绿色、健康、洁净卫浴的引领者。在高端产品打造方面，惠达推出了全新的智能卫浴产品系列——Z系列旗舰之作，其中Z70净立方360度杀菌智能坐便器堪称高端卫浴品牌业内代表。在高端服务锤炼方面，惠达为了满足消费者的个性化要求，推出了全品类、定制化的服务。

  当然，打造高端品牌，仅靠上述三种手段是远远不够的。高端消费者购买商品，不仅看重产品的款式、功能、价格，还会考虑瓷砖、卫浴、浴室柜的整体搭配，更加看重品牌所传递的梦想价值。如何引领消费者进入一个梦想的世界，已成为惠达所面临的一项新课题。

  对高端消费者来说，卫浴产品给人的印象都是冷冰冰的，缺乏情感共鸣，但卫浴空间却是他们最私密、最放松的空间。让他们在情感上与品牌产生共鸣，将卫生间打造成身体和心灵休憩的第四空间，成为重中之重。

  高端化是一个系统工程，这不仅仅涉及产品研发，也不仅仅涉及生活空间打造，而是在创造一个高端生活方式与生活态度，这需要从底层逻辑上进行重新解构。高端化是一条漫长的道路，要和时间做朋友，耐得住寂寞和孤独。相比前几次转型，高端化的转型更加不易，不过一旦转型成功，将不惧周期变化，永葆生命力。

  对于年轻化，王佳有着深入的思考。年轻的互联网原住民日渐成为消费升级的主力军，他们掌握着消费的话语权，悄然影响着消费格局的变化。新一代的年轻消费者，不再盲目崇拜国外品牌，高品质的新国货已成为他们的心头好。不断涌现的新消费品牌，正在引领这股风潮。

  为了顺应这一变化，惠达近两年做出了翻天覆地的变化。首先从源头上进行变革，将企业的LOGO由稳重的深蓝色色调，变成了悦目清新的“新惠达蓝”，并将品牌主张升级为“每次停留，都是享受”；二是紧跟潮流，开发高颜值、高品位、多功能的智能卫浴产品，获得了红点大奖、iF设计大奖等国际奖项；三是加大与年轻人的情感连接，在双微一抖、小红书等年轻人青睐的平台上策划年轻人喜爱的活动和话题，形成沉浸式体验和深层次互动。

  虽然惠达是中国卫浴行业中历史最为悠久的企业之一，但却是最早实现年轻化战略的企业之一。在从产品导向迈向用户导向的过程中，惠达迭代变身为“全卫空间开发大师”，深入他们的内心与情感。伴随这一新变化的，是品牌理念、经营模式、企业管理的整体改变。这使得它始终领先于时代，始终保持着强大的竞争力。

  5月20日，“520我们约惠吧”——惠达卫浴总裁直播狂欢夜线上火热开播，王佳化身好物推荐官亮相直播间，为消费者带来一场高端智能卫浴普及风暴。在直播现场，她特别介绍了惠达Z系列高端智能产品。王佳知识女性的总裁形象，受到了年轻消费者的广泛欢迎。

  与其说是一场总裁直播秀，不如说是在向外释放强烈的信号：四十岁的惠达正在迎来新的变化，它将重新出发，变得更高端、更年轻、更时尚。

  从惠达40年的创业史中，我们不难发现，转型这一关键词贯穿始终。顺应时代、不断求变，每一次转型升级，都给惠达带来了一次重生。无论是创业一代王惠文的借势转型，创业二代王彦庆的主动转型，还是创业三代王佳的高端转型，都是顺势而为。他们始终与时代同频共振，与国家发展同起舞、共腾飞，不断突破自己的舒适区，在变化中寻找新的机会。惠达40年的成长史，不仅浓缩了中国卫浴行业的发展史，更是中国从崛起到复兴的具体体现。大国崛起需要高端品牌，希望惠达在未来的高端道路上走出一条新路，成为中国高端品牌的一张新名片。

  《来一段》出品人：段 传 敏

  知名财经作家，战略营销观察家，《来一段》出品人，CCTV《大国品牌》栏目顾问，兼任多家企业战略营销顾问。

  著有《高端品牌是怎样炼成的》《苏宁∶连锁的力量》《科龙革命500天》《尚品宅配凭什么》 《定制：维意如何PK宜家》 《企业教练∶领导力革命》《颠覆创新》《韧者行远》《中国家电巨子访谈录》 《创模式》《向上攀登——中国民营企业的企业文化实践》《商业向善 双虎家居32年1989-2021》等十多部企业史、经管类书籍。

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